Le management favorise-t-il la perversion au travail ?

Ce que le management pervers désigne exactement

Un manager dur n’est pas un manager pervers. Un manager maladroit non plus. L’exigence, même sévère, porte sur le travail : elle est cohérente, elle s’explique, elle donne des moyens, et l’on en sort avec une idée plus claire de ce que l’on doit faire. Le management pervers porte sur la personne : il est imprévisible, il ne s’explique jamais, il ne donne aucun outil, et l’on en sort plus confus qu’avant.

Ce n’est donc pas une question d’intensité, mais de direction. L’un cherche un résultat. L’autre cherche un rapport de forces, et le résultat n’est qu’un prétexte.

Une structure de personnalité, pas un style de commandement

La perversion narcissique est une organisation psychique stable, qui se met en place très tôt et ne s’improvise pas avec un poste. Aucune promotion ne rend quelqu’un pervers narcissique. En revanche, une promotion donne à celui qui l’est déjà des instruments qu’il n’aurait jamais eus ailleurs.

La performance, la productivité, les chiffres règnent en maîtres dans les sociétés de toutes tailles, encourageant une certaine déshumanisation de leurs forces vives. Or le but de ces personnalités est précisément la réification de leur proie : le sujet devient objet, exactement comme le travailleur devient une ressource. Le vocabulaire de l’entreprise et la logique du manipulateur se recouvrent sans effort, et c’est ce recouvrement qui rend son fonctionnement si difficile à distinguer.

Ce que l’entreprise prend pour du leadership

Les qualités que le monde professionnel valorise correspondent presque terme à terme au masque social du pervers narcissique : charisme, assurance, décisions rapides, absence apparente de doute ou d’état d’âme. En entretien de recrutement, la nuance passe pour de la faiblesse et l’aplomb pour de la compétence. Ce que l’on prend pour du leadership n’est parfois que l’expression d’un fonctionnement pervers qui n’a pas encore montré son second visage.

Les manipulateurs pervers en entreprise

Un environnement structurellement favorable

L’entreprise offre un cadre remarquablement propice à l’emprise. La hiérarchie fournit une légitimité institutionnelle pour dominer. Les objectifs de performance fournissent des prétextes pour harceler. La compétition entre collègues permet de diviser. Et la culture du silence,  » on ne critique pas son chef « , garantit l’impunité.

Rien de tout cela n’est irrégulier. C’est précisément ce qui rend le phénomène si difficile à faire reconnaître : il n’utilise pas d’instruments interdits, il détourne des instruments normaux.

Le profil type en milieu professionnel

En entreprise, le pervers narcissique se distingue par plusieurs traits. Il est souvent brillant et sait mettre en avant ses réussites, qu’elles soient réelles ou usurpées. Il repère avec une acuité remarquable les jeux de pouvoir et s’y positionne avantageusement. Il sait se rendre indispensable auprès de sa direction tout en terrorisant ses équipes.

Contrairement à ce que l’on imagine, il n’est pas forcément le tyran visible et colérique. Il adopte souvent un profil plus subtil : le manager  » exigeant mais juste  » qui pousse ses équipes  » pour leur bien « , le collègue  » tellement investi  » qui récupère les idées des autres, le directeur  » visionnaire  » dont personne n’ose contester les décisions. Ce portrait recoupe celui, plus général, du manipulateur au travail, quel que soit son niveau hiérarchique.

Se faire bien voir par ses collègues et ses supérieurs

La construction de toute relation humaine, amour, amitié, partenariat, collaboration, s’accompagne d’une phase de séduction. Les manipulateurs pervers y excellent. Acteurs hors pair, ils se font apprécier instantanément. Bons communicants, ils jouent de leur humour et de leur charisme pour se faire remarquer et remporter les suffrages. Ils ont assez de finesse d’observation pour repérer exactement ce que l’on attend d’eux, et leur intelligence leur permet de servir cette version sur mesure de l’employé idéal sur un plateau.

Très peu connecté à ses affects, le pervers narcissique ne laisse transparaître aucun état d’âme. Il donne l’image rassurante d’une personnalité agréable et stable. Son besoin de grandeur et son habileté à mentir le poussent naturellement à mettre en avant d’extraordinaires compétences qui parachèvent le portrait de la perle rare.

Rapidement, il réussit l’exploit de se faire apprécier de ses collègues et de gagner la confiance de ses supérieurs. Il n’a plus qu’à installer sa domination.

La stratégie du caméléon

Il adapte son comportement à chaque interlocuteur avec une précision redoutable. Face à son supérieur : déférent, loyal, toujours disponible. Face à ses pairs : jovial, complice, apparemment désintéressé. Face à ses subalternes, une fois le pouvoir acquis : tout autre.

Cette plasticité lui permet de construire des alliances stratégiques tout en cartographiant les failles de chacun. Il sait qui est en conflit avec qui, qui espère quelle promotion, qui traverse des difficultés personnelles. Rien de ce qu’il recueille n’est innocent, et tout servira le moment venu.

Conquérir le pouvoir au travail

Sa soif de grandeur lui fait gravir les échelons sans délai. Comme tout est chez lui stratégie, il use de ses techniques manipulatoires exactement comme il le ferait en amour ou avec ses enfants.

En feignant l’empathie, il amène habilement ses collègues à se confier sur leur vie privée, persuadés de trouver en cette personne attentive un allié. En réalité, il agrège des informations à réutiliser plus tard. Qu’une employée traverse une épreuve personnelle douloureuse, et il s’arrangera pour le signaler à la direction en y adossant l’idée d’une baisse de motivation. L’information est vraie. L’usage en est destructeur.

Diviser pour mieux régner

Au sein des équipes, il instille la discorde. Rumeurs, colportage, mise en compétition, appropriation des idées et des initiatives : tout concourt à semer la zizanie dont il sortira grandi.

C’est en dégradant le climat collectif et en se rapprochant subrepticement de son supérieur direct qu’il tire son épingle du jeu. Il pourra alors proposer les solutions à un désordre qu’il a lui-même créé, avec de bonnes chances qu’on n’y voie que du feu. Quand cette mécanique aboutit et que le groupe entier se retourne contre une seule personne, on entre dans le harcèlement en meute, où l’instigateur reste soigneusement hors champ.

L’art de s’attribuer le mérite des autres

Il repère les collaborateurs talentueux mais discrets, s’approprie leurs idées et les présente comme siennes. Si le stratagème est découvert, il inverse les rôles : c’est lui qui a eu l’idée, l’autre n’a fait qu’exécuter.

Cette stratégie lui permet de grimper sans posséder les compétences réelles de son poste, ce qui, paradoxalement, renforce sa dépendance à la manipulation : il lui faut désormais manipuler en permanence pour maintenir l’illusion de sa valeur. C’est aussi ce qui rend son maintien si coûteux pour l’entreprise, et si dangereux lorsqu’il est lié à d’autres par un contrat, comme dans le cas de l’associé pervers narcissique.

Maltraiter ses subalternes

Le voici manager d’équipe, son poste de prédilection. Il a désormais tout loisir d’exercer son emprise sur ses subordonnés, parce que l’organisation lui en offre les moyens.

Souffler le chaud et le froid : tantôt agréable, tantôt exécrable, il maintient ses équipes dans une hypervigilance permanente.

Asséner des injonctions paradoxales, cette double contrainte impossible à satisfaire :  » Soyez autonomes mais validez tout avec moi « ,  » Prenez des initiatives mais ne faites rien sans mon accord « .

Renier le ressenti de ses équipes : qui ne respecte pas un délai a un problème d’organisation, qui exprime une difficulté est incompétent.

Jouer sur la culpabilisation, pour que le salarié se remette perpétuellement en question et finisse par douter de ses propres capacités.

Dévaloriser le travail fourni, jamais assez bien, jamais assez rapide, jamais conforme à des attentes qui n’ont d’ailleurs jamais été formulées clairement.

Isoler certains travailleurs : la placardisation dans sa forme la plus extrême, mais aussi des variantes plus discrètes, exclusion des réunions, rétention d’information, mise à l’écart des projets visibles.

Les rendre dépendants de ses décisions : refus de congés, entrave à la promotion, blocage des augmentations, menaces voilées sur l’emploi.

Le pouvoir étendu du manager pervers

En accédant à l’autorité, il obtient une forme de pouvoir sur la vie privée de ses employés. Bousculer des projets de vacances, mettre en échec professionnel, rendre profondément malheureux au travail : rien de tout cela ne s’arrête au portail de l’entreprise. L’organisation lui a remis, sans le vouloir, une clé qui ouvre bien au-delà de son périmètre.

Cette extension explique la gravité des tableaux cliniques observés. L’usure ne vient pas de la charge de travail : elle vient de la relation. C’est ce qui distingue le syndrome d’épuisement professionnel lié à un manipulateur d’un simple surmenage, et ce qui explique que le repos seul n’en vienne pas à bout.

Je me souviens d’un homme que j’appellerai Renaud, chef de projet, quarante-quatre ans, adressé par son médecin traitant après un arrêt de trois semaines. Il ouvrait toujours nos séances par la même précaution :  » Docteur, je ne voudrais pas exagérer, il ne m’a jamais rien fait de grave.  » Puis il racontait. Les réunions déplacées la veille au soir. Les félicitations en public suivies, le lendemain, d’un courriel glacial en copie à la direction. Les congés d’été validés puis remis en cause deux fois. Ce qui l’empêchait de nommer ce qu’il vivait, ce n’était pas la violence des faits : c’était leur petitesse apparente. Chacun pris isolément semblait dérisoire. C’est en les alignant sur une frise, séance après séance, qu’il a vu apparaître autre chose qu’une série de contrariétés : une méthode.

Comment gérer un manager pervers narcissique ? Cinq conseils pour se protéger

Si un fonctionnement pervers est reconnu et subi au travail, il faut redoubler de prudence. N’oublions pas qu’il a déjà séduit l’entourage utile et préparé le terrain en vous dévalorisant. Une attaque frontale risquerait donc de passer pour un geste gratuit et désespéré, exactement l’image qu’il a construite de vous.

La mesure la plus sûre reste souvent de changer de poste ou d’entreprise, sans chercher la confrontation. Mais la réalité du marché de l’emploi rend rarement cette option immédiatement viable. Voici donc l’attitude à adopter face à un management pervers que l’on est contraint de supporter en attendant.

1. Garder trace de tous les échanges

Doublez chaque conversation d’un courriel récapitulant les demandes et leur exécution. Même rompus à la mauvaise foi, ces profils sont toujours gênés d’avoir à répondre à des faits datés. Conservez les courriels, prenez des notes après chaque réunion, archivez les consignes contradictoires, et stockez le tout hors des serveurs de l’entreprise. C’est le socle de tout recours ultérieur, et la base de ce qui permet de prouver la violence psychologique subie.

2. Travailler son assertivité

Formuler des demandes claires et remonter les problèmes d’organisation dès qu’ils apparaissent est le meilleur moyen d’enrayer une situation où l’on se sent submergé. L’assertivité, c’est affirmer ses besoins sans agressivité, mais sans soumission non plus. Elle ne le fera pas changer. Elle vous empêche de disparaître.

3. Protéger sa vie privée

Dites-en le moins possible sur votre situation personnelle et vos projets, quels qu’ils soient. Maintenez la relation strictement professionnelle et coupez les canaux de communication dès que vous quittez vos horaires. Chaque information personnelle est une arme potentielle entre ses mains, et il n’y a rien à attendrir.

4. Parler aux représentants du personnel ou aux syndicats

Exposez votre cas au plus tôt, avant l’aggravation, pour bénéficier des conseils et du soutien de ceux dont c’est la fonction. Ces interlocuteurs connaissent souvent d’autres salariés confrontés au même manager, et peuvent vous aider à constituer un dossier collectif, bien plus difficile à balayer qu’une plainte isolée.

5. Solliciter un entretien avec les ressources humaines ou votre N+2

L’activité des managers doit être régulée et contrôlée. Faites part de vos difficultés en vous présentant dans une attitude constructive, soucieuse du fonctionnement de l’entreprise : il ne faut pas que le rendez-vous se transforme en bureau des plaintes. Montrez que votre démarche vise l’amélioration des conditions de travail. Si aucun arbitrage interne n’est possible parce que l’auteur est trop haut placé, les appuis deviennent externes : médecine du travail, inspection du travail, avocat en droit du travail. Le cas du patron pervers narcissique impose cette bascule d’emblée.

Les erreurs à éviter

Ne cherchez pas à le confronter. Vous vous exposeriez à une tentative de renversement de situation qui vous laisserait plus confus encore, et souvent devant témoins.

N’attaquez pas d’entrée de jeu. Il aura très probablement préparé le terrain pour vous présenter comme quelqu’un d’ingérable, et une direction se met rarement en porte-à-faux en reconnaissant qu’elle a mal choisi son manager.

Ne restez pas seul. L’accompagnement d’un psychologue n’est pas un aveu de fragilité dans une démarche où votre emploi et votre équilibre sont en jeu. Il permet aussi de distinguer ce qui relève de vos difficultés propres et ce qui relève de la stratégie de l’autre, distinction que l’emprise brouille méthodiquement.

Le cadre juridique : le harcèlement moral au travail

Le harcèlement moral au travail est défini et sanctionné par le Code du travail (article L.1152-1) et le Code pénal (article 222-33-2). Il se caractérise par des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à la dignité du salarié, d’altérer sa santé physique ou mentale, ou de compromettre son avenir professionnel.

Les sanctions encourues

L’auteur encourt jusqu’à deux ans d’emprisonnement et 30 000 euros d’amende. L’employeur qui n’a pas pris les mesures nécessaires pour prévenir ou faire cesser le harcèlement peut également être condamné, au titre de son obligation de sécurité. La victime peut obtenir des dommages et intérêts et, si elle a été licenciée à la suite du harcèlement, faire annuler son licenciement. Les textes applicables sont plus protecteurs qu’on ne l’imagine généralement.

Constituer un dossier

Pour faire reconnaître le harcèlement, il faut rassembler des preuves : courriels, témoignages de collègues, certificats médicaux attestant la dégradation de l’état de santé, notes personnelles datées relatant les faits. Le médecin du travail joue ici un rôle décisif : il peut constater, alerter l’employeur et préconiser des mesures, y compris un aménagement de poste ou un arrêt.

La difficulté n’est jamais le droit. C’est la preuve, dans une relation dont la caractéristique est précisément de ne pas laisser de traces. D’où l’importance de commencer à écrire tôt, bien avant d’envisager une action.

Conclusion : repenser le management pour prévenir la perversion

Il n’est pas étonnant d’entendre régulièrement parler d’abus d’autorité et de harcèlement moral en entreprise, parfois jusqu’à des conséquences dramatiques. Le management favorise-t-il la perversion au travail ? Pour ce qui est de l’organisation strictement verticale, où l’autorité ne rend de comptes à personne en dessous d’elle, certainement.

Les organisations plus horizontales et les politiques de prévention des risques psychosociaux vont dans le bon sens. Une chose est sûre : les dirigeants redoutent de plus en plus d’être tenus responsables des conditions de travail, et c’est fort de cet état de fait que les salariés maltraités osent davantage mettre en lumière ce qu’ils subissent.

La solution passe par un déplacement du regard : les qualités qui font un bon manager ne sont pas celles que le pervers narcissique sait imiter. L’écoute, l’humilité, la capacité à reconnaître une erreur, le souci réel de ses équipes, rien de tout cela ne brille en entretien de recrutement, et c’est pourtant cela qui devrait guider la promotion des cadres.

En trente-cinq ans de pratique, j’ai reçu beaucoup de salariés persuadés d’avoir mal réagi, mal communiqué, mal supporté. Presque tous décrivaient des faits minuscules dont ils s’excusaient presque de me parler. C’est en les mettant bout à bout qu’apparaissait la forme réelle de ce qu’ils traversaient. Ce qu’un management pervers met en sourdine n’est pas détruit. C’est empêché. Et ce qui est empêché peut, dans un autre cadre, se remettre à fonctionner.

Questions fréquentes sur le management pervers